22.புதுமை புதிரல்ல! புதையல் வேட்டை!

புதுமைகளை செய்கிற நிறுவனங்கள்தான் ஆதாயங்களை அள்ளுகின்றன. எல்லோருக்கும் புதுமை செய்கிற எண்ணம் இருக்கிறது. ஆனால், “என் நிறுவனத்தில் என்ன புதுமை செய்வது” என்கிற கேள்வியிலேயே பலரும் நின்றுவிடுகின்றனர்.

இந்தக் கேள்வியை ஒரு நிர்வாகி எப்படி எதிர் கொள்கிறார் என்பது மிகவும் முக்கியம். இதை ஒரு புதிராக எண்ணினால், அவரிடமிருந்து புதுமைக்கான கற்பனைக்களம் தள்ளிப்போகிறது. தன் நிறுவனத்தில் புதுமைகள் சாத்தியமில்லை என்கிற அவநம்பிக்கை ஆரம்பத்திலேயே துளிர்விடுகிறது.

மாறாக, புதுமை செய்யும் விருப்பத்தை, ஒரு நூலிழையின் முதல் நுனியாகப் பற்றிக் கொண்டு புதுமைக்கான வாய்ப்புகளையும் வழிமுறைகளையும் நோக்கி நகரத் தொடங்குகிற போதுதான் புதுமை செய்கிற தேடல், புதையல் வேட்டையாகத் தொடர்கிறது.

மேலோட்டமாகக் கேட்கிறபோது, செய்வதற்குச் சாத்தியமே இல்லை என்று தோன்றுகிறது ஒன்று, மிகப் பெரிய புதுமையாக வளர்ந்து விட முடியும்.

புதுமையான உத்திகள் பிறக்க வேண்டுமென்றால், அதற்கான முதல் வழி, கற்பனைகளை அனுமதிப்பது தான். கற்பனையை நோக்கிய முயற்சியில் முதலடி வைக்கும்போதே அதை அபாயகரமானதாகக் கருதி, கைவிடுபவர்கள் அதிகம்.

கலைத்துறையில் இருக்கும் ஒரு நண்பர், பல வருடங்களுக்கு முன்பே மினரல் வாட்டர் நிறுவனம் தொடங்கும் விருப்பத்தை நண்பர்களிடம் சொன்னார். “நம்ம ஊரிலே போய் யாராவது குடிக்கிற தண்ணீரை விலை குடுத்து வாங்குவாங்களா? நீங்க வேறே” என்று நண்பர்கள் எச்சரித்தல் அவருடைய ஊக்கம் குறைந்தது. சில ஆண்டுகள் கழித்துப் பார்த்தால், “மினரல் வாட்டர்” மிகப்பெரிய துறையாக விசுவரூபம் எடுத்து வளர்ந்து நிற்கிறது.

தொடங்கப்படாத தொழில்களில் மட்டுமல்ல. தொடங்கப்பட்ட தொழில்களில் கூட அடுத்தகட்ட வளர்ச்சிக்கு சில புதுமைகளை நடைமுறைப்படுத்த தெளிவும் துணிவும் தேவை.

புதுமையான உத்திகளின் வெற்றி, எண்களின் விளையாட்டு என்கின்றனர் நிர்வாகவியல் நிபுணர்கள்.

ஒரு நேரத்தில் ஒரேயரு உத்தியைத் தொடங்கி அதை மட்டுமே முயன்றால், அதன் வெற்றிக்கான சாத்தியக்கூறு 10% மட்டும்தான். மாறாக, ஒரே நேரத்தில் பத்துப்பதினைந்து உத்திகள் தொடங்கப்படும்போது அதிக உத்திகள் பலனளிக்கக் கூடும்.

ஜேம்ஸ்ப்ரியான் என்கிற நிர்வாகவியல் நிபுணர் “1:20 என்கிற கணக்கில் புதிய உத்திகளை முயற்சிக்கலாம்” என்று சொல்கிறார். அமெரிக்காவைப் பொறுத்தவரை, கடந்த ஐந்தாண்டுகளில், ஆரோக்கியம் மற்றும் அழகுப் பொருட்களில் 34 தயாரிப்புகள் பெரும் வெற்றி பெற்றதாகக் கருதப்படுகின்றன. அவற்றில் எட்டு தயாரிப்புகள், பிரிஸ்டல் என்கிற நிறுவனத்திற்கு உரியவை.

இந்த நிறுவனத்தின் தலைவராக ரிச்சர்ட்கெல்ப் பொறுப்பேற்ற பிறகு ஒரே நேரத்தில் பல புதுமைகளை முயன்று பார்க்க, தன் நிறுவனத்திற்கு ஊக்கம் கொடுத்தார்.

புதிய உத்திகளை ஒரு நிறுவனம் முயல வேண்டும் என்றால் அதற்கு நிர்வாகத்தின் அமைப்புமுறை சில அடிப்படை உதவிகளை செய்வது அவசியம். இழப்புகள் பற்றி கவலைப்படாமல் புதிய வாய்ப்புகளை முயன்று பார்க்க ஒரு நிறுவனம் தயாராக இருக்கிறது என்பது அதன் அலுவலர்கள் மத்தியில் தெளிவுபடுத்தப்பட வேண்டும். இதற்கு நிறுவனத்திற்குள் நடைமுறையில் இருக்கும் தகவல் தொடர்புமுறை மிக எளிதாகவும், நேராகவும் இருப்பது அவசியம். நிறுவனத்திற்குள்ளான ஆரோக்கியமான விவாதங்கள் அனுமதிக்கப்படுவதோடு ஊக்கமளிக்கப்படவும் வேண்டும்.

இதற்கு தலைசிறந்த உதாரணம் சிட்டி பேங்க். முதுநிலை மேலாளர்கள் சில புதிய அணுகுமுறைகளை விளக்கிவிட்டு அமர்ந்ததும் கடும் கூச்சல்களும் விவாதங்களும் அதற்கு ஆதரவாகவும், எதிராகவும் கிளம்பும்.

எல்லோரும் சுதந்திரமாக தங்கள் கருத்துக்களை வெளிப்படுத்துவார்கள். நிறுவனத்தின் தலைவரில் தொடங்கி யாரை வேண்டுமானாலும் குற்றம் சாட்டுவார்கள். இதன் மூலம் கருத்துப் பரிமாற்ற நிலையிலிருந்தே பலரும் விவாதங்களில் பங்கெடுத்து அந்தப் புதிய திட்டம் நடைமுறைப் படுத்தப்படுவதில் முழு ஆர்வம் காட்டுவார்கள்.

பெரும்பாலான நிறுவனங்களில் இந்த நிலை இல்லை. யாராவது ஒருவர் பேச மற்றவர்க் சுவாரஸ்யமில்லாமல் கவனித்துக் கொண்டும், மிக மெல்லிய விமர்சனங்களை தயக்கத்தோடு தெரிவித்துக் கொண்டு இருந்து விட்டு டீ குடித்துவிட்டு கூட்டத்தை முடித்துக் கொள்வார்கள். இதனால் சந்திப்புகள் வெறும் சடங்குகளாகவே முடிந்து விடுகின்றன.

எந்தவொரு நிறுவனத்திலும் தனித்தனித் துறைகள் ஒன்றுக்கொன்று தொடர்பில்லாதது போல் இயங்கிவருகின்றன. இதில் ஒருங்கிணைந்த மனப்பான்மையோடு கூட்டாக செயல்பட வாய்ப்புகள் தரப்படுவதில்லை. ஒரு நிறுவனத்தின் தலைவர் இந்த நிலையைத் தவிர்ப்பதற்கு தேவைப்பட்ட மாற்றத்தை நிறுவனத்தின் உணவுக்கூட்டத்தில் தொடங்கினார். நான்கு நான்கு நாற்காலிகள் கொண்ட சின்னச்சின்ன மேசைகள் அனைத்தையும் அகற்றிவிட்டு செவ்வக வடிவில் நீளமான மேசைகளைப் போட்டு நிறைய நாற்காலிகளையும் போட்டார். இதனால், வெவ்வேறு துறைகளைச் சேர்ந்தவர்கள் ஒருவரோடு ஒருவர் அறிமுகமாகி, அடிக்கடி கலந்து பேசி தங்களுக்குள் நல்லுறவை வளர்த்துக் கொள்ள வாய்ப்பளிக்கப்பட்டது. பலரும் சந்திக்கும் ஓய்வறைகளில் நிறைய கரும்பலகைகளும் நிறுவப்பட்டு வருவது வளரும் நிறுவனங்கள் பலவற்றில் சகஜமாகிக் கொண்டிருக்கிறது.

ஐபிஎம் நிறுவனம் மைக்ரோ ப்ராஸசர்களை உருவாக்கியபோது அதற்கான வேலைகள் 6 பரிசோதனைக் கூடங்களில் நடைபெற்றன. ஆனால், என்ன உருவாக்கப்படுகிறது என்பதில் மற்ற துறையினர் யாரும் அக்கறை காட்டவில்லை. இதன் நிர்வாகப் பொறுப்பில் இருந்த வாட்சன் நிறுவனத்தில் பல இடங்களில் அலுவலர்கள் பரிசோதித்துப் பார்க்கவும், விளையாடவும் மைக்ரோ ப்ராஸசர்களை ஆங்காங்கே நிறுவனார். இது ஊழியர்களின் ஆர்வத்தை பெருமளவு தூண்டியது. எல்லாத் தரப்பினரையும் ஈடுபடுத்துவதும் கருத்துக்களை ஒருங்கிணைத்து புதிய உத்திகளை உருவாக்குவதும் மேற்கொள்ளப்படும்போது புதிர்போல் தெரிந்த புதுமைகள் புதையல்கள் என்பது புரியும்.

– மரபின் மைந்தன் ம. முத்தையா
(உலகப்புகழ் பெற்ற நிர்வாக உத்திகள் என்ற புத்தகத்திலிருந்து)

21.உங்கள் முதலீட்டின் பல முகங்கள்

ஒரு நிறுவனத்தைத் தொடங்கும்போது போடும் பணம் மட்டுமே முதலீடு ஆகாது. அது ஓர் ஆரம்பம் மட்டும்தான். ஆனால், அன்றாடப் பணிகளில் நீங்கள் செலவிடும் நேரம், உங்களுக்கிருக்கும் நன்மதிப்பு, சமூக அந்தஸ்து இவையெல்லாமே ஒருவகையில் முதலீடுகள் தான். இப்படி பரவலாக பொதுமைப்படுத்தி சொல்வதை விட கண்ணுக்குத் தெரியாத முதலீடுகளை எப்படி வகைப்படுத்துவது?

மூன்று முக்கியமான கண்ணுக்குத் தெரியாத முதலீடுகளை தாமஸ் ஸ்டீபன்ஸ் என்கிற நிர்வாகவியல் அறிஞர் வரையறை செய்கிறார்.
1.மனிதவளம் என்கிற முதலீடு
2.கட்டமைப்பு என்கிற முதலீடு
3.வாடிக்கையாளர்கள் என்கிற முதலீடு

மனிதவளம் என்கிற முதலீடு:
உலகெங்குமே ஒரேவிதமான போக்கு இதில் தென்படுகிறது என்கிறார் ஸ்டீபன்ஸ். அதாவது பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் தங்களிடம் இருக்கும் மனிதவளத்தின் ஆற்றலை முழுமையாகக் கண்டறியவில்லை என்பதுதான் அது.

வரையறுக்கப்பட்ட வேலைகளையே ஊழியர்களை திரும்பத்திரும்ப செய்யச் சொல்வதன் மூலம் அவர்களுக்கு இருக்கக்கூடிய – நிர்வாகத்திற்குப் பயன்படக் கூடிய துணை ஆற்றல்களை நாம் தெரிந்து கொள்வதில்லை.

கடந்த 50 ஆண்டுகளில் பொருட்களைப் பற்றிய விழிப்புணர்வு வாடிக்கையாளர்களின் மத்தியில் வளர்ந்திருப்பதைப் போலவே உற்பத்திக்குப் பயன்படுகிற உபரிப் பொருட்கள் பற்றிய விழிப்புணர்வு அனுபவத்தின் காரணமாகவும், உலகமெங்கும் இறைந்து கிடக்கிற தகவல்கள் காரணமாகவும் பணியாளர்கள் மத்தியிலும் பெரிய அளவில் வளர்ந்திருக்கிறது.

எனவே, உபரிப்பொருட்கள் வாங்குவதில் தொடங்கி, செயல்பாடுகள் வரையிலும் கூட பல ஆலோசனைகளைத் தொழிலாளர்கள் தரக்கூடும். அவற்றைப் பரிசீலனை செய்து பொருத்தமானவற்றை பின்பற்றும் விதமாக நிர்வாகம் தயார்நிலையில் இருப்பது அவசியம்.

GTW கார்ப்பரேஷன் நிறுவனத்தின் தலைவர் பிராங் வால்கர் ஒரு சுவாரஸ்யமான தகவலை, மனிதவள முதலீடு என்கிற அடிப்படையில் முன் வைக்கிறார். வருங்காலத்தில் நான்கு விதமான வேலை வாய்ப்புகள் தான் ஒரு நிறுவனத்தில் இருக்கும் என்கிறார் அவர்.

அ) தலைமை நிர்வாகம் – இது நிறுவனத்தை உருவாக்கி, வழிநடத்தி அன்றாட செயல்பாடுகளை முடிவு செய்து வளர்ச்சியை முடிக்கிவிடுகிற குழு.

ஆ) தேவைப்படும் வளங்களைத் தருபவர்கள் – இதில் செயல்திறன், நிதி உள்ளிட்ட வளங்களும், பொறியியல், விற்பனை போன்ற துறைகளும் அடங்கும்.

இ) செயலாக்குபவர்கள் – நிர்வாகம், ஆலோசகர்களின் துணையோடு உருவாக்கிற திட்டங்களை செயலாக்குபவர்கள். உரியவர்களைத் தேர்வு செய்து, பணியில் ஈடுபடுத்தி திட்டங்களை நிறைவேற்றுபவர்கள் இவர்கள்.

ஈ) திறமையாளர்கள் – தொழில்நுட்பம், உற்பத்தி, உருவாக்கம், கணிணி இயங்குவோர் போன்றவர்கள் இந்தப் பிரிவுகளில் அடங்குவர்.

இந்த நான்கு துறைகள் தான் சர்வதேச அளவில் செயல்பாடுகளை இயக்கி நிறுவனங்களின் வேர்களாக விளங்கக்கூடியவை என்பது பிராங் வால்கரின் கணிப்பு.

2.கட்டமைப்பு என்கிற முதலீடு:
இதற்கு தகவல் தொழில்நுட்ப வல்லுனர்களின் உறவும், உறுதுணையும் மிகமிக அவசியம். இணையதளங்கள், புள்ளி விபரங்கள், தகவல் பரிமாற்றம் போன்ற அடிப்படை அம்சங்கள் கட்டமைப்பு என்கிற பிரிவின் கீழ் வருபவை.

புள்ளிவிபரங்களை சேகரித்து அவற்றைத் தகவல்களாக உருவாக்குவது முதல்நிலை. அந்தத் தகவல்களை செயல் அறிவாக மாற்றுவது அடுத்த வகை. இரண்டுமே முக்கியமான அம்சங்கள்.

3.வாடிக்கையாளர்கள் என்கிற முதலீடு:
முந்தைய காலங்களில் உற்பத்தியாகிற பொருள் குறித்தும் விற்பனையின் உத்திகள் பற்றியும், வாடிக்கையாளர்கள் அவ்வளவாக அறிந்திருக்கவில்லை. சில பொருட்களைப் பொறுத்தவரை அந்தத் தயாரிப்பில் ஒரே நிறுவனம் ஈடுபட்டிருந்த நிலையில் பெரிய அளவில் போட்டிகளும் இல்லை. இன்று வாடிக்கையாளர்களின் மனநிலை மிகப்பெரிய அளவில் மாறியிருக்கிறது.

எந்தெந்தத் தயாரிப்பில் என்னென்ன சிறப்பம்சங்கள் உள்ளன என்பது தொடங்கி எவற்றில் என்னென்ன குறைபாடுகள் உள்ளன என்பது வரை வாடிக்கையாளர்கள் உலகம் துல்லியமான தகவல் அறிவைப் பெற்றிருக்கிறது.

இதை வளரும் நிறுவனங்கள் ஒரு முதலீடாகவே பார்க்க வேண்டும். வாடிக்கையாளர்களின் விருப்பங்கள், தேர்வுகளும் என்னவென்று தெரிந்தால், அவர்களுக்கு சேவை செய்வது உண்மையில் எளிது. இதற்கான மனநிலைதான் நிர்வாகிகளுக்கு முக்கியம்.

வாடிக்கையாளர்கள் விழிப்புணர்வோடு இருப்பது தரமான நிறுவனத்திற்கும், முறையான நிர்வாகத்திற்கும், முறையான நிர்வாகத்திற்கும் துணை செய்யும் அம்சங்களே தவிர எதிரான அம்சங்கள் அல்ல. உங்கள் சிறப்பம்சம் நீங்கள் சொல்லாமலேயே உங்கள் வாடிக்கையாளருக்குத் தெரியுமென்றால் அதைவிட மகிழ்ச்சியான விஷயம் வேறென்ன இருக்க முடியும்?

– மரபின் மைந்தன் ம. முத்தையா
(உலகப்புகழ் பெற்ற நிர்வாக உத்திகள் என்ற புத்தகத்திலிருந்து)

20.இது தகவல் யுகம்

தகவல் தொழில் நுட்பத்தின் அடிப்படையில் இன்றைய உலகம் உருள்கிறது. தொழிலுக்கு சில தகவல்கள் தேவைப்பட்ட காலம் போய், தகவல்கள் அடிப்படையிலேயே தொழில்கள் நடைபெறும் காலம் இது.

இன்று நிறுவனங்களுக்கு தலைமை தாங்குபவர்களும், தகவல்களின் கட்டுப்பாட்டில்தான் இயங்குகிறார்கள். எனவே, தகவல்களைக் கையாள்வது பற்றி தெளிந்த அறிவும், சூழ்நிலைக்கேற்ப தானும் மாறி தன் நிறுவனத்தின் செயல்களையும் மாற்றிக் கொள்கிற ஆற்றலும் 21ஆம் நூற்றாண்டின் நிர்வாகவியலில் நிகரற்ற சவால்களாக விளங்குகின்றன.

பழைய கோட்பாடுகளை மாற்றி அமைப்பதன் மூலமாகவும், புதிய கோட்பாடுகளை உருவாக்குவதன் மூலமாகவும், நாம் தகவல்களைக் கையாள்கிறோம். தங்கத்தையும், வைரத்தையும் கண்டெடுப்பது போல தகவல்களைக் கண்டெடுக்க முடியாது. ஆழ்ந்த கவனிப்பாலும், கண்காணிப்பாலும் உருவாகிறவைதான் தகவல்கள்.

உதாரணத்திற்கு, தங்கத்தின் விலையையே எடுத்துக் கொள்ளுங்கள். சர்வதேசச் சந்தையில் ஏற்படுகிற ஏற்றத்தாழ்வுகளும், மாற்றங்களும் தங்கத்தின் விலையில் உலகெங்கும் மாற்றங்களை உருவாக்குகின்றன. இந்தச் சூழலில் தங்கத்தின் விலை நிர்ணயம் பற்றிய தகவல் அறிவு அந்தத் தொழிலில் இருப்பவர் அனைவருக்குமே தேவைப்படுகிறது.

எரிபொருள் விலையேற்றம் நடக்கிறதென்றால் அது உங்கள் நிறுவனத்தின் அன்றாடச் செயல்பாடுகளைப் பாதிக்கிறது. போக்குவரத்து செலவினங்கள் எப்படி குறைக்கப்படலாம்? அதனால், நிர்வாகத்திலும் வாடிக்கையாளர் சேவையிலும் என்னென்ன சவால்களை எதிர்கொள்ள வேண்டிவரும். சிக்கனமான எரிபொருள் திட்டமிடலாம் என்பது போன்ற ஏராளமான தகவல்கள் நமக்குத் தேவைப்படுகின்றன.

எனவே, தகவல்கள் தொழில்நுட்பம் என்ற துறையில் மட்டுமின்றி எந்த நிறுவனத்திலும் சிறப்பான முடிவுகள் எடுக்கவேண்டுமேயானால், அதற்கு தகவல்கள் சேகரிப்பது மிகவும் முக்கியம்.

நிர்வாகவியல் அறிஞர்கள் ஒரு நிறுவனத்தில் தகவல்களுக்கு என்ன பங்கு இருக்கிறது என்பதை மூன்று விதமாகப் பிரிக்கிறார்கள்.

1.தகவல்களை உருவாக்குவது
2.தகவல்களை சேகரிப்பது
3.தகவல்களை வெளிப்படுத்துவது
இந்த மூன்று அம்சங்களும் பொருந்திய செயல்முறையை தகவல் நிர்வாகம் என்கிறார்கள்.

இந்தத் தகவல்கள் வெறும் ஆவணங்களாகவோ, கோப்புகளை நிரப்பும் காகிதங்களாகவோ இருந்து பயன் கிடையாது. தகவல்களை உரிய கோணத்தில் ஆராய்ந்து அந்த ஆராய்ச்சியின் விளைவாக கண்டுபிடிக்கப்படும் நிர்வாகவியல் சூத்திரங்களை நடைமுறைக்குக் கொண்டு வருவதுதான் மிகவும் முக்கியம்.

இந்தியா போன்ற வளரும் நாடுகளில் தகவல்களைச் சேகரிக்கும் கலை, முறைப்படுத்தப்பட்ட அறிவியலாக எல்லா இடங்களிலும் முன்னேறவில்லை. தகவல் சேகரிப்பில் ஈடுபடும் நிறுவனங்கள் கூட அந்தத் தகவல்களை எப்படிப் பயன்படுத்துவது என்று தெரியாமல் தவிக்கிற சூழ்நிலை உள்ளது.

தகவல் அறிவு என்பதை சிறகுகள் என்று வைத்துக் கொண்டால், அவற்றை வளர்ந்த பறவைகள் போல் பயன்படுத்துகிறோமோ? குஞ்சுப் பறவைகள் போல் பயன்படுத்துகிறோமா? என்று பார்க்க வேண்டும்.

குஞ்சுப் பறவைகள் தங்களுக்குப் புதிதாக முளைத்த சிறகுகளை வைத்துக் கொண்டு என்ன செய்வதென்று தெரியாமல், தொடக்கத்தில் தடுமாறும். சிறகுகளை விரிக்கலாமா? வேண்டாமா? என்று மனப் போராட்டத்தைப் போல கிடைத்த தகவல்களைப் பயன்படுத்தலாமா? நம்பி இறங்கலாமா? என்பது போன்ற தடுமாற்றங்கள் ஏற்படுவது இயற்கை.

இதையும் கடந்து முடிவெடுக்கிற உறுதியும், சமயோசிதமான செயல்திறனும், தகவல்களை சரியாகப் பயன்படுத்த வழிகாட்டும்.
உதாரணத்திற்கு நம் நிறுவனங்களில் பராமரிக்கப்படும் கணக்கின் அம்சங்களேயே எடுத்துக் கொள்ளுங்கள். ஒரு நிறுவனத்தின் லாபம் மற்றும் பொறுப்புகளை கணக்கிடும் இந்த முறை 1494-ல் லூகா பாஸியோலி என்பவரால் கண்டுபிடிக்கப்பட்டது. பேலன்ஸ்ஷீட், காஸ்ட் அக்கவுண்டிங் போன்ற சில முன்னேற்றங்கள் பிற்காலத்தில் ஏற்பட்டாலும் கூட இந்த அடிப்படை முறை 500 ஆண்டுகளாக மாறவே இல்லை.

இதிலிருக்கிற குறைபாடு பற்றி முக்கியமான ஒன்றை நிர்வாகவியல் அறிஞர்கள் விவாதித்து வருகிறார்கள். அதாவது நிறுவனத்தின் சொத்து மதிப்பைத் தான் அசையும் சொத்துகள், அசையாச் சொத்துகள் என்கிற அளவில் இந்த முறையின் கீழ் கணக்கிட முடியும். ஆனால் இன்றைய காலகட்டத்தில் ஒரு நிறுவனத்தின் விலைமதிப்பில்லாத சொத்து அதன் மனிதவளம், படைப்பாற்றல், சேவை போன்ற துறைகளில் அடங்கியிருக்கின்றன. எனவே, இன்றைய நிர்வாகக் கணக்குமுறை ஒரு நிறுவனத்தின் உண்மையான மதிப்பை உணர்த்தக் கூடியதல்ல என்பதே அவர்களுடைய வாதம்.

இந்தக் கணக்கீட்டு முறையால் நிறுவனங்கள் தங்களையும், தங்கள் நிறுவனத்தில் பணிபுரிபவர்களையும் குறைவாகவோ, கூடுதலாகவோ மதிப்பிட்டுக் கொள்ளக் கூடிய அபாயம் நேர்கிறது.
இதற்கு ஒரே தீர்வு நிர்வாகம் தன்னிடம் இருக்கும் மனிதவளத்தின் உண்மையான மதிப்பை உணர்ந்து கொண்டு அதன் வளர்ச்சிக்கு வாய்ப்பளிக்கும் விதமாக தன் நிர்வாகப் போக்கை மாற்றியமைத்துக் கொள்வது தான்.

– மரபின் மைந்தன் ம. முத்தையா
(உலகப்புகழ் பெற்ற நிர்வாக உத்திகள் என்ற புத்தகத்திலிருந்து)

19.ஆளுமை மனிதர்கள்

நாம் தொழில் நிர்வாகி என்பதை சிலர் மறப்பதுண்டு. தொழிலகங்களில், ஆளுமைமிக்க தலைவராக ஒரு நிர்வாகி விளங்குவதும், அவரது தாக்கத்தால் தனிமனிதர்கள் தலைநிமிர்வதும் ஆரோக்கியமானவை தான். ஆனால், தாங்கள் தங்கள் தொழிலை நிர்வகிக்க வந்தவர்கள் என்பதை இத்தகைய ஆளுமை மனிதர்கள் மறந்துவிடுகிற ஆபத்தும் அடிக்கடி நிகழ்வதுண்டு.

ஆளுமை இருக்குமிடங்களில் அரசியல் தலை தூக்குவது இயல்பு. இயக்கங்களை நிர்வகிக்க அரசியல் அவசியம். தொழில் நிர்வாகத்திற்கு அது தேவை இல்லாத தொந்தரவு. தடை, குறுக்கீடு,
நிர்வாகத்தின் முக்கியப் பொறுப்புகளில் இருக்கும் மனிதர்கள் மத்தியில் தலைதூக்கக் கூடிய மோதல்கள், நிறுவனத்தை பாதிக்கும் விதமாக வளர்ந்து விடுவதும் உண்டு.

ஹென்றி ஃபோர்டு, தன் நிறுவனத்தில் தலைமைப் பொறுப்பை யார் யாருக்குத் தந்தாரோ அவர்களோடு மோதி, அவர்களை வெளியேற்றக் கடுமையான சூழ்ச்சிகளை மேற்கொண்டார் என்று எழுதிகிறார் லீ இயகோகா.

அதனால்தான். ஒரு நிறுவனத்தின் நிர்வாகக் கட்டமைப்பைப் பற்றி எழுதும் போது மேக்ஸ் வெபர், ஆளுமைமிக்க தலைமையின் அவசியத்தை நிராகரிக்கிறார்.

ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்முறையை அதன் செயல்பாடுகள், கொள்கைகள், கோட்பாடுகள் ஆகியவைதான் கொண்டு செலுத்த வேண்டுமே தவிர, தனிநபர் சார்ந்து அது செயல்படக் கூடாது என்கிறார் அவர். அவரைப் போலவே புகழ்பெற்ற நிர்வாகவியல் அறிஞர், ஒரு நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் என்பது விஞ்ஞானபூர்வமாக வடிவமைக்க வேண்டியது என்கிறார்.

ஒரு நிறுவனத்திற்கு அதிகபட்ச நன்மையைப் பெற்றுத் தரக்கூடியது என்ன தெரியுமா? பணி புரிபவர்களுக்கு நாம் தருகிற குறைந்தபட்ச சுதந்திரம். அது என்ன? “தன் மனதில் பட்ட கருத்தை, நிறுவன நலன் கருதி சொன்னால், மேலதிகாரிகள் அதைத் தங்கள் மீதான விமர்சனமாக எடுத்துக் கொள்ள மாட்டார்கள்” என்கிற அடிப்படை உத்திரவாதம்தான் அது.

நிர்வாகத்திற்கும் அலுவலர்களுக்கும் இடையிலான முக்கிய இடைவெளியே இதுதான். நிறுவனத்திற்கு எது நல்லது என்பதைவிட, நிர்வாகிக்கு எது பிடிக்கும் என்பதையே ஊழியர்கள் பெரும்பாலும் சொல்லத் தொடங்கி விடுவார்கள். இதை உண்மை என்றும் நிர்வாகிகள் நம்பத் தொடங்கி விடுவார்கள்.

இதற்கு காரணம், தங்கள் பணிப்பாதுகாப்பு பற்றிய பய உணர்வுதான். பய உணர்வில் இருப்பவர்களால் சுயஉணர்வோடு செயல்பட முடியாது. சரியான விஷயங்களையும் தைரியமாக வெளிப்படுத்த முடியாது.

தவறு செய்கிற ஊழியர்களை தண்டிப்பது என்பதொன்றும் தன்னிச்சையாக நடந்துவிடுகிற செயல் அல்ல. குறிப்பிட்ட ஓர் ஊழியரைப் பற்றி குறைவான அபிப்பிராயம் ஒரு நிர்வாகி மனதில் படிந்து விடுமேயானால், சிறிய குற்றங்களுக்குக் கூட தண்டனை கடுமையாக இருக்கும்.

மாறாக, ஓர் ஊழியர் பற்றி நல்ல அபிப்பிராயம் இருந்தாலோ அல்லது அவர் நிறுவனத்திற்கு மிக முக்கியமானவர் என்று கருதப்பட்டாலோ அவர் செய்கிற பெரிய தவறுகள் கூடக் கண்டுகொள்ளாமல் விடப்படும்.

தன் தவறுகளுக்காகக் கண்டிப்பையும் தண்டிப்பையும் தொடர்ந்து பெறுகிற ஊழியர். தன் செயல்திறனைப் பெருக்கிக் கொள்வதில்லை. தவறு செய்யாமல் இருக்க வேண்டும் என்பதில் மட்டுமே எச்சரிக்கையாய் இருக்கிறார்.

மாறாக, சீரிய முறையில் சுட்டிக் காட்டப்படுகிற தவறுகளும், திருத்திக் கொள்வதற்குத் தரப்படுகிற வாய்ப்புகளும், ஓர் ஊழியரின் நம்பிக்கையை வளர்ப்பதோடு, புதியவற்றை முயன்று பார்க்கிற மனப்பக்குவத்தையும் உற்சாகத்தையும் தருகிறது.

“தவறுகளுக்கு உடனடி தண்டனை தந்தாலும் கூடப் பரவாயில்லை. சாதனைகளுக்கு உடனடி அங்கீகாரம் கொடுங்கள்” என்கிறார்கள் நிர்வாகவியல் அறிஞர்கள்.

அச்சத்தாலும், விதிமுறைகளாலும் ஒழுக்கத்தையும் கீழ்ப்படிதலையும் கொண்டுவர முடியும். ஆனால் செயல் திறனையும், பங்கேற்பையும் கொண்டு வந்துவிட முடியாது.

நிர்வாகத்தின் தலைமையில் அரசியல் இருப்பதை அறிய நேர்ந்தால் ஊழியர்கள் இரண்டு பிரிவாகப் பிரிந்து நிற்பார்கள். செயல்திறன் பாதிக்கப்படும்.

மிகக் கடுமையான விதிமுறைகள் ஒரு நிறுவனத்தில் இருந்தால் உழியர்கள் தங்களைத் தற்காத்துக் கொள்வதிலேயே நேரத்தை செலவிடுவார்கள். அங்கேயும் செயல்திறன் பாதிக்கப்படும்.

தொழில் நடக்கும் இடத்தில் நிர்வாகிகளுக்கு நடுவில் அரசியல் அவசியமில்லை. அப்படி இயங்கும் நிறுவனம் தன் தலையில் தானே மண்ணைப் போட்டுக் கொள்கிறது.

– மரபின் மைந்தன் ம. முத்தையா
(உலகப்புகழ் பெற்ற நிர்வாக உத்திகள் என்ற புத்தகத்திலிருந்து)

17.துல்லியமான தொடர்புகள்

நிர்வாகத்தில் எத்தனையோ அம்சங்களை முறைப்படுத்தி வைத்திருந்தாலும், அடிப்படையான தேவைகளில் ஒன்று, மனித உறவுகள். மனித உறவுகளைக் கையாளும்போது, அதில் மூன்று முக்கிய அம்சங்கள் உள்ளன.

1) அணுகுமுறை
2) உரையாடல்
3) எழுத்து வழியான தொடர்புகள்

இவற்றில், முதல் விஷயமாகவும் முக்கிய விஷயமாகவும் இருப்பது அணுகுமுறை. உங்கள் நிறுவனத்தைத் தொடர்பு கொள்பவர்களிடம் உங்கள் அணுகுமுறை எவ்வாறு உள்ளது? நிறுவனத்தைத் தொடர்பு கொள்பவர்கள் என்றால் வாடிக்கையாளராகத் தான் இருக்க வேண்டுமென்று அவசியமில்லை, உங்கள் நிறுவனத்திற்குக் கூரியர் கொண்டு வருகிற இளைஞனில் தொடங்கி, இலட்சக்கணக்கில் வியாபாரம் தருகிற வாடிக்கையாளர்கள் வரை, அனைவரையும் நீங்கள் அணுகும்முறை எப்படியிருக்கிறது என்பது மிகவும் முக்கியம்.

மனிதர்களை என்னவிதமாக உங்கள் நிறுவனம் நடத்துகிறது என்கிற கேள்விதான் இதற்கெல்லாம் அடிப்படை.

எந்தத் தரப்பினராக இருந்தாலும் அவர்களுக்குத் தருகின்ற அடிப்படை மரியாதை, கனிவு, அவர்களுடன் மேற்கொள்ளும் நடவடிக்கைகளில் இருக்கக்கூடிய பொறுப்புணர்வு போன்றவையே இந்த அடிப்படை அணுகுமுறையை நிர்ணயிக்கின்றன.

இந்த அணுகுமுறைதான் நிறுவனத்தின் அடிப்படைக் கொள்கை. “வாடிக்கையாளர்களை மதித்தல்” என்பது பொதுவாக எல்லாரும் சொல்வது தான். ஆனால், நமக்குத் தேவைப்படும் அணுகுமுறை “மனிதர்களை மதித்தல்” என்பதுதான்.

VALUE FOR CUSTOMERS என்கிற சராசரிப் பார்வையைக் கடந்து VALUE FOR PEOPLE  என்கிற கோட்பாடு நோக்கி நகர வேண்டும்.
இது வெறும் கோட்பாடாக மட்டுமின்றி நிறுவனத்தில் உள்ள ஒவ்வொருவருக்கும் அடிப்படைப் பயிற்சியாக வழங்கப்பட வேண்டும்.

மனிதர்களை மதித்தல் (VALUE FOR PEOPLE) என்கிற கோட்பாடு, உரையாடல், எழுத்து வழியான தொடர்புகள் அனைத்திலும் பின்பற்றப்பட வேண்டும்.

இதையும் பொதுவான ஒரு விஷயமாக எடுத்துக் கொள்ள முடியாது. ஒரு நிறுவனத்தின் சார்பாக யார் யார், யாருடன் உரையாடுகிறார்கள் என்கிற பட்டியலை முதலில் எடுங்கள்

I)தொலைபேசிவழித் தொடர்புகள்
-ஆபரேட்டர் – விற்பனையாளர் – நிர்வாகப் பிரிவு

II)வாடிக்கையாளருடனான தொடர்புகள்
-ஆபரேட்டர் – விற்பனையாளர்

III)பொருள் வழங்குவோருடனான தொடர்புகள்
-ஆபரேட்டர் – நிர்வாகப் பரிவு- நிதிப்பிரிவு

இதில் கவனமாகப் பார்த்தால் ஒன்று புரியும். நிறுவனத்தின் குரலாக ஒலிப்பவர் டெலிபோன் ஆபரேட்டர். அவரது குரலில், தொனியில், மொழிப் பிரயோகத்தில் கனிவும் மென்மையும் இருக்கிறதா என்பதைக் கண்காணிக்க வேண்டும்.

தொலைபேசி ஒலித்தால் எடுத்து “ஹலோ” சொல்வதும், உரிய மேசைக்கு இணைப்புத் தருவதும் மட்டுமே ஆபரேட்டரின் வேலையல்ல.

வெளியிலிருந்து அழைப்பவர், தான் மதிக்கப்படுகிறோம் என்கிற உணர்வை முதல் நிமிடத்திலேயே பெற்றாக வேண்டும்.

அடுத்து, குறை கேட்கும் அலுவலரோ விற்பனைப் பிரதிநிதியோ பேசுகிறார் என்றால் அவருடைய அணுகுமுறையிலும் இந்தப் பொறுப்புணர்வு வெளிப்பட வேண்டும்.

அதேபோல் நமக்குப் பொருட்களை வழங்குபவர் – நம்மிடம் வணிக வாய்ப்புகளைப் பெறுபவர் என்றே வைத்துக் கொள்ளுங்கள், நம் வாடிக்கையாளருக்குத் தருகிற மதிப்பை அவருக்கும் வழங்க வேண்டும்

அடுத்து, எழுத்து மூலமான தொடர்புகள், தெரிவிக்க விரும்பும் விஷயங்களை மிகத் தெளிவாகவும் சுருக்கமாகவும் அஞ்சலிலோ மின்அஞ்சலிலோ அனுப்ப வேண்டும்.

பல கடிதங்கள் பணிவாகவும் பரிவாகவும் எழுதப்படும். ஆனால், அதிலிருக்கும் எழுத்துப் பிழைகளும் இலக்கணப் பிழைகளும் கவனிக்கப்படாமலேயே கையெழுத்தாகி அஞ்சலில் சேர்க்கப்பட்டிருக்கும்.

எழுத்துப் பிழைகளும் இலக்கணப் பிழைகளும் அலட்சியத்தின் அடையாளங்கள். கடிதம் அனுப்பிய நிறுவனம் நம்மை மதிக்கவில்லை என்கிற உணர்வு, அத்தகைய கடிதங்களைப் பெறுபவர்களுக்கு அவசியம் ஏற்படும்.

எல்லா வெற்றிகளும், ஒழுங்குபடுத்தப்பட்ட உறவுகளில் இருந்துதான் ஆரம்பமாகின்றன. தகவல் தொடர்பில் இருக்கிற துல்லியமும் தெளிவும், உங்களைப் பற்றியும் உங்கள் நிறுவனம் பற்றியும் அபரிதமான நம்பிக்கையை ஏற்படுத்தும்.

நீங்கள் மற்றவர்களுக்குத் தருகிற மரியாதை பல மடங்கு பெருகி, உங்களுக்கும் ஊழியர்களுக்கும் திரும்ப செலுத்தப்படும்.

தமக்கு மரியாதை கிடைக்கிறது என்கிற உணர்வே ஊழியர்கள் மனதில் ஒரு பெரிய பரவசத்தை ஏற்படுத்தி, தங்களைப் பற்றிய பெருமிதமான உணர்வை ஏற்படுத்தும்.

கூடுதல் நம்பிக்கையோடும், உற்சாகத்தோடும் அவர்களால் செயல்பட முடியும்.

தொழில்நுட்பம், நிர்வாகவியல் என்று எத்தனையோ உத்திகளையும் புதுமைகளையும் நீங்கள் அறிந்து வைத்திருந்தாலும் மகத்தான வெற்றிகள், மேம்பட மனித உறவுகள் மூலமாகத்தான் சாத்தியம் ஆகின்றன.

இத்தகைய அணுகுமுறைகளைப் பின்பற்றுங்கள்.
வெற்றிப்பாதையில் விரைந்து முன்னேறுங்கள்.

– மரபின் மைந்தன் ம. முத்தையா
(உலகப்புகழ் பெற்ற நிர்வாக உத்திகள் என்ற புத்தகத்திலிருந்து)

16.சேவைத் துறையின் சூட்சுமங்கள்

சர்வதேச அளவில், நிரிவாகவியல் நிபுணர்கள் ஒரு சர்ச்சையைப் பெரிதாக விவாதித்து முடிவு கண்டிருக்கிறார்கள். தரத்தைத் தக்க வைத்துக் கொள்வது எந்தத் துறையில் கடினம்? உற்பத்தித் துறையிலா? சேவைத் துறையிலா?

உற்பத்தித் துறை என்றுதான் பலருக்கும் சொல்லத் தோன்றும். உண்மையில், சேவையின் தரத்தைத் தக்க வைத்துக் கொள்வதுதான் மிகவும் கடினம். ஏனென்றால், உற்பத்தியான பொருள், வாடிக்கையாளரைச் சென்று சேர்வதற்கு முன்பாக “பரிசோதனை இடைவெளி” உள்ளது. இதன் காரணமாக, உற்பத்தியில் குறையிருந்தால், அந்த பொருளைத் தூக்கியெறிந்துவிட்டுப் புதிதாக உற்பத்தி செய்து வெளியே அனுப்ப வாய்ப்புண்டு.

ஆனால், சேவைத் துறை அப்படியல்ல. சேவை, வாடிக்கையாளர் முன்புதான் வெளிப்படுகிறது. வெளிப்படும் கணமே வாடிக்கையாளரைச் சென்றடைகிறது. எனவே, சேவையின் தரத்தைக் கட்டிக் காப்பதுதான் மிகவும் கடினம் என்கிறார்கள் நிர்வாகவியல் நிபுணர்கள்.

சிறந்த சேவையை வழங்குவது என்றதுமே “விலையைக் குறைத்துக் கொடுப்பது” என்கிற தவறான எண்ணம் பலருக்கும் இருக்கிறது.

அமெரிக்காவில் ஒருவர் தன் மருத்துவமனைக்கு நிறைய கம்ப்யூட்டர்கள் வாங்க நேர்ந்தபோது ஐபிஎம் கம்ப்யூட்டர்களைத் தேர்ந்தெடுத்தார். அதற்கு அவர் சொன்ன காரணங்கள் மிகவும் முக்கியமானவை.

“வேறு கம்ப்யூட்டர்கள் ஐபிஎம்ஐ  விடவும் சிறந்த தொழில் நுட்பம் கொண்டவையாக இருக்கலாம். அவர்களின் மென்பொருள் திட்டம் மேம்பட்டவையாக இருக்கலாம். ஆனால், ஐபிஎம் யதார்த்தமான நிறுவனம். சேவையிலும் அணுகுமுறையிலும் எளிமை இருக்கிறது. அவர்களின் கம்ப்யூட்டர் விலை மற்றவற்றைக் காட்டிலும் 25% அதிகம் என்று தெரியும். ஆனால் அவர்கள் தந்த உத்திரவாதங்களை வேறெந்த நிறுவனமும் தரவில்லை. ஐபிஎம் நிறுவன விற்பனை அலுவலர் எங்களைச் சந்தித்த முதல் விநாடியிலிருந்து, அவர் மேல் எங்களுக்கு மிகுந்த நம்பிக்கை ஏற்பட்டது. அது விநாடிக்கு அதிகரித்தது. எனவே, ஐபிஎம் கம்ப்யூட்டர்களை வாங்க முடிவெடுத்தோம்” என்றார் அவர்.

தொழில் நுட்பம் ஏற்படுத்தும் நம்பிக்கையை விடப் பன்மடங்கு பெருகியது சேவை ஏற்படுத்திய நம்பிக்கை. தங்கள் நிறுவனத்தின் சேவைக் கொள்கையைத் தெளிவாக நிர்ணயம் செய்த எந்த நிறுவனமும் தோற்றத்தில்லை. அதற்கு, மனிதவளம் எவ்வளவு முக்கியம் என்பதை நிறுவனங்கள் நன்குணர வேண்டும். அறிவியல், வளர வளர, தொழில்நுட்பம் பெருகப் பெருக, நிறைய நிறுவனங்களுக்கு மனித சக்தி மீதான நம்பிக்கை குறைந்து விடுகிறது. இந்த அணுகுமுறை தவறு.

வெற்றிபெற்ற நிறுவனங்களின் வளர்ச்சிப் பாதையை உன்னிப்பாய் கவனித்தால் ஒன்று புரியும். கருவிகள் வந்த பிறகும் சிந்தனை ஆற்றலுக்கே அவை முதலிடம் தந்தன. தகவல் அறிவைக் காரணமாகக் காட்டி இயற்கையான அறிவை அவர்கள் புறம் தள்ளவில்லை. சிக்கலான விளக்கங்களை முன் வைக்காமல், பிறர் சிரமமில்லாமல் புரிந்து கொள்ளும் விதமாக எல்லாவற்றையும் எளிமைப்படுத்தினர்.

தாங்கள், சேவை செய்யும் வாடிக்கையாளரிடமிருந்து, தங்கள் பொருளைப் பற்றித் தெரிந்துகொள்ள அவர்கள் தயாராக இருந்தனர். ஓர் உற்பத்தியாளராக இருந்து ஒன்றைத் தெரிந்து கொள்வதைவிட, வாடிக்கையாளரின் கோணத்தில் இருந்து புரிந்து கொள்வதன் அவசியத்தை அவர்கள் நன்குணர்ந்தனர்.

டெக்ஸாஸ் இன்ஸ்ட்ரூமென்ட்ஸ் என்ற நிறுவனத்தின் தலைவர் மார்க் ஷெப்பர்ட் ஒருமுறை சொன்னார். “ஒவ்வொரு பணியாளரும் ஒரு ஜோடிக் கைகள் மட்டுமல்ல! அவர்கள் புதிய சிந்தனைகளின் ஊற்றுக் கண்கள்” என்று.

இத்தகைய நிறுவனங்கள் குறைந்தபட்ச ஊழியர்களையே கொண்டு இயங்கின. அதிகாரத்தின் அனைத்துத் தரப்புகளையும் நிறுவனத்தின் கொள்கைகளே வழி நடத்தின. தனிமனிதர்களைக் காட்டிலும் தத்துவத்திற்கு முதலிடம் தரப்பட்டது.

எல்லா நிலைகளிலும் செலவுகளைக் குறைப்பதிலும் கட்டுப்படுத்துவதிலும் மிகுந்த கவனமும் அக்கறையும் காட்டப்பட்டது. அதேபோல, உற்பத்திச் செலவை குறைத்து ஆதாயத்தைப் பெருக்குவதிலும் ஆர்வம் காட்டப்பட்டது.

ஒவ்வொரு விஷயமும் ஆய்வு செய்யப்பட்டது. முழு கவனத்தோடும் கூர்மையோடும் வேலை செய்பவர்கள் ஊக்குவிக்கப்பட்டனர். மற்றவர்கள் நீக்கப்பட்டனர்.

தோல்வி வந்தாலும் கூட சில அர்த்தமுள்ள முயற்சிகளை எடுக்காமல் விட்டுவிடக் கூடாது என்பதில் இந்த நிறுவனங்கள் கவனமாய் இருந்தன.

பலரும், நல்ல முயற்சிகளை மேற்கொள்ளாமல் விடுவதற்குக் காரணமே, பொறுப்பேற்பதில் இருக்கிற சிக்கல்தான். ஒரு விஷயம் தவறாகப் போய்விட்டால் கூட, அந்த முயற்சி அர்த்தமுள்ளதாக இருக்கும் என்றால், நிர்வாகம் பாராட்டுமே தவிர பழி சொல்லாது என்ற நம்பிக்கை அலுவலருக்கோ பணியாளருக்கோ இருந்தால் அவர்கள் பொறுப்பேற்க -முன்வருவார்கள்.

இன்று போட்டிகள் பெருகுகின்ற நிலையில், இரண்டு அம்சங்கள் வழியே நம்மைத் தக்க வைத்துக் கொள்ள முடியும். ஒன்று – தயாரிப்பில் புதுமை இன்னொன்று – சேவையில் இனிமை.

இந்த இரண்டையும் இலக்குகளாக வைத்துக் கொண்டு இயங்கும் போது, நிறுவனங்களின் வெற்றி நிச்சயிக்கப்படுகிறது.

– மரபின் மைந்தன் ம. முத்தையா
(உலகப்புகழ் பெற்ற நிர்வாக உத்திகள் என்ற புத்தகத்திலிருந்து)

15. உங்கள் பணியாளர்களுக்கு உற்சாகம் ஊட்ட…

ஒரு நிறுவனத்தின் வெற்றி, கூட்டாகச் சேர்ந்து செயல்படுவதில் இருக்கிறது. பெரும்பாலான நிறுவனங்களின் பின்னடைவுக்கு, இந்தக் கூட்டுச் செயல்பாட்டில் ஏற்படும் குளறுபடிகளும் கருத்து வேற்றுமைகளுமே முக்கியக் காரணம்.

மனமுதிர்ச்சியும், ஒத்திசைவும் உள்ள நல்ல குழுக்கள் இயங்கும் விதம் குறித்து, சர்வதேச அளவிலான சில பொது கணிப்புகளை நிர்வாகவியல் அறிஞர்கள் வெளியிட்டுள்ளார்கள்.

நம்பிக்கையூட்டும் அத்தகைய குழுக்களுக்கென்று உள்ள குணங்கள் என்ன தெரியுமா?
1. ஒவ்வோர் உறுப்பினரும் தங்கள் சக உறுப்பினர்களின் கடமைகள், பொறுப்புகள், சிறப்பம்சங்கள் ஆகியவற்றை நன்கு தெரிந்து வைத்திருக்கின்றனர்.

2. தனிப்பட்ட பேதங்களை, நல்லதென்றோ தீயதென்றோ முத்திரை குத்தாமல் ஏற்றுக் கொள்கின்றனர்.

3. குழுவின் ஆளுமை மற்றும் சக உறுப்பினர்கள் மத்தியிலான உறவுமுறைகளின் போக்கு ஆகியவை குழுவின் அனைத்து உறுப்பினர்களாலும் அங்கீகரிக்கப்பட்டு ஏற்கப்பட்டுள்ளது.

4. குழு விவாதங்கள் ஊக்குவிக்கப்படுகின்றன. சிறுபான்மைக் கருத்துக்கு ஊக்கம் தரப்படுகிறது. முடிவுகள் திணிக்கப்படுவதில்லை.

5. முக்கிய அம்சங்களில் உள்ள கருத்து வேறுபாடுகள், தீர்வு நோக்கில் அணுகப்பட்டு, ஆராயப்படுகின்றன. கருத்து வேறுபாடுகள் உணர்வுரீதியான மோதல்களாக உருமாற்றம் பெறாமல் பார்த்துக் கொள்ளப்படுகின்றன.

6. குழுவின் செயல்பாடுகள், அதில் தங்கள் பங்கு பற்றி குழு உறுப்பினர்கள் மிகத் தெளிவாகத் தெரிந்து வைத்திருக்கின்றனர்.

ஒரு குழுவுக்குள் இத்தகைய புரிதலும் ஒருங்கிணைப்பும் ஏற்படுவதற்கு சில அடிப்படை அணுகுமுறைகளும் செயல்திட்டங்களும் உள்ளன.

முதலாவதாக, ஒரு நிறுவனம் நன்கு செயல்பட வேண்டுமென்றால், அங்கே நிச்சயமின்மை நிலவக்கூடாது. தலைமை நிலையில் உள்ளவர்கள், தாங்கள் ஏற்றிருப்பது ஒரு பொறுப்புதானே தவிர பதவி அல்ல என்பதை மிக நிச்சயமாக நம்புகிறார்கள்.

இரண்டாவதாக, வளர்ச்சிப் பாதையில் வரும் குறுக்கீடுகளையும் சவால்களையும் ஏற்று அந்தக் குழு எதிர்கொள்கிறது. அவற்றைப் புறக்கணிப்பதில்லை. தப்பித்தல் மனோபாவத்தில் தாண்டிச் செல்வதுமில்லை.

நிறுவனத்தில் அனைத்துப் படிநிலைகளிலேயும் ஒற்றுமை உணர்வும், ஒருவருக்கொருவர் விட்டுத்தராத மனோபாவமும் அதே நேரம் நிறுவனத்தின் நலனுக்கு முதலிடம் தரகிற அணுகுமுறையும் தென்படுகிறது.

தங்கள் பணிகளை, அங்கத்தினர்கள் முழு ஈடுபாட்டுடன் செய்கிறார்களா என்பது போதிய இடைவெளிகளில் ஆராயப்பட்டு அங்கீகரிக்கப்படுகிறது. அடிக்கடி விடுப்பெடுத்தல், வேலையில் சோம்பல் காட்டுதல் போன்ற குறைகள் காணப்படுமானால், அதற்கான காரணங்கள் கண்டறியப்பட்டு அகற்றப்படுகின்றன.

எந்த ஒரு குழுவிலுமே ஆளுமையும், பிறர்மீது தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் செயல்துடிப்பும் உள்ள ஒருவர் முக்கிய மாற்றங்களை நிகழ்த்துவார். இவர் தலைமைப் பண்புகளோடு திகழ்வார். அத்தகைய உறுப்பினர்களுக்கு இந்தக் குழு போதிய முக்கியத்துவம் வழங்குகிறது.

தொழில் சார்பாக மட்டுமின்றி தனிப்பட்ட முறையிலும் குழு அடிப்படையிலும் உறுப்பினர்கள் மத்தியில் நல்ல உறவும், நட்பும், புரிதலும் நிலவுகின்றன. இத்தகைய சூழல் உருவாகும் குழுக்களில் வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகள் மிகுந்திருந்தன.

ஆனால், ஒரு குழுவின் வளர்ச்சிப்பாதையில் ஆரம்பகாலத் தடுமாற்றங்கள் தீர்க்க முடியாதவை என்பதை இத்தகைய வெற்றிகரமான குழுக்கள் நன்கு அறிந்திருக்கின்றன. ஒரு குழந்தை, மூத்தவராக ஆகும்முன் பதின்பருவத்தைத் தாண்டி வருவதை எப்படித் தவிர்க்க முடியாதோ அதுபோல ஆரம்பகால உராய்வுகளும் கருத்துவேறுபாடுகளும் எல்லாக் குழுக்களிலும் இயல்பு.

இது நிரந்தரப் பகையாகவோ, நிறுவனத்திற்குள் சிறுகுழுக்கள் உருவாகும் விதமாகவோ வளராமல் அணைபோடும் பொறுப்பு, குழுவை முன்னெடுத்துச் செல்லும் தலைவர்களுக்கு உண்டு.

தெளிவான தகவல் பரிமாற்றம், இதற்கான அடிப்படைத் தேவை. ஒரு புகழ்பெற்ற நிறுவனத்தில், செய்தி சுமப்பவர் ஒருவர் இருந்தார். நிறுவனத்தின் தலைவரிடமிருந்து பிற அலுவலர்களுக்கு செய்திக் குறிப்புகளைச் சுமந்து வருவதே அவர் வேலை. ஓரிரு அலுவலர்கள், “நிச்சயமாகத் தெரியுமா? எனக்கு ஏதும் தகவல் இல்லையா?” என்று ஓயாமல் நச்சரித்துக்கொண்டே இருப்பார்கள்.
செய்தி சுமப்பவருக்கு எரிச்சல் வந்தது. தன்னை இவர்கள் கிண்டல் செய்வதாகத் தவறாக நினைத்தார். எனவே, நிஜமாகவே அவர்களுக்கு வருகிற செய்திகளைக் கொடுக்காமல் விட்டுவிட்டார்.

எனவே, கருத்து வேறுபாடுகள் தனிப்பட்ட பகையாக வளர்ந்துவிடாமல் தடுப்பதற்கு, நல்ல நிறுவனங்கள் அதீதமான அக்கறையைக் காட்டுகின்றன.

– மரபின் மைந்தன் ம. முத்தையா
(உலகப்புகழ் பெற்ற நிர்வாக உத்திகள் என்ற புத்தகத்திலிருந்து)

14. எதற்காக வேலைக்கு வருகிறார்கள்?

நிறுவனங்களின் நிர்வாக மேலாண்மையை வரையறுக்கும் போக்கில் மேக்ஸ் வெபர் போன்றவர்களின் கோட்பாடுகள் ஏற்படுத்திய தாக்கம் குறித்து முன்பு விரிவாக சிந்தித்தோம். இதில் மேஸ்லோ ஐந்தடுக்குக் கோட்பாடு ஒன்றை நிறுவினார். அதாவது, ஒரு நிறுவனத்தில் பணிபுரிய வருபவர்களுக்கு ஐந்து தேவைகள் இருக்கின்றன என்றார் அவர்.

1. அடிப்படைத் தேவைகள்: உணவு, உடை, இருப்பிடம்

2. பாதுகாப்புத் தேவைகள்: இயற்கை, பணியிடம், எதிரிகள் ஆகியவற்றிலிருந்து…

3. அன்புத் தேவைகள்: குடும்பம், அலுவலகம், சமுதாயம் ஆகியவற்றிலிருந்து…

4. சுய மரியாதைத் தேவைகள்: சக பணியாளர்கள், மேலதிகாரிகள் நடுவில்…

5. சுய மேம்பாட்டுத் தேவைகள்: அறிவு, அனுபவம், செயல்திறன் வளர்ச்சி…

ஆனால், காலப்போக்கில் இந்தக் கோட்பாடு பரந்த நோக்கில் இருப்பதாக உணரப்பட்டதே தவிர துல்லியமான கோட்பாடாகக் கருதப்படவில்லை.

இருந்தாலும், ஒரு பணியாளரின் நடவடிக்கைகளையும் அணுகுமுறைகளையும் வரையறுக்க விரும்புகிற மேலாளர்கள் இந்த ஐந்து அம்சங்களுக்குள்ளாக அவற்றை அடக்கிவிட முடியும்.

இந்தக் கோட்பாட்டைக் காட்டிலும் வலிமையானதாகக் கருதப்படுவது, ஹெர்ஸ்பெர்க்கின் “இருமுனைக் கோட்பாடு” 1950களில் இந்தக் கோட்பாடு அறிமுகப்படுத்தப்பட்டது.

இருமுனைக் கோட்பாடு உருவான கதையே மிகவும் சுவாரஸ்யமானவை. வெவ்வேறு நிறுவனங்களின் பணிபுரியக்கூடிய 200 பேர்களைத் தங்கள் அதிருப்திகளைப் பட்டியலிடுமாறு ஹெர்ஸ்பெர்க் தெரிவித்தார். அந்த அதிருப்திகள் பணிச்சூழல் பற்றி இருந்ததுடன் பெரும்பாலும் ஒரே மாதிரியான குறைகளாகவே சுட்டிக் காட்டப்பட்டிருந்தன.

அதேபோல, அதே மனிதர்களை, பணிச்சூழலிலும் பணியிலும் திருப்தி தருகிற விஷயங்களாகப் பட்டியல் போடச் சொன்னார். அவையும் பொதுத்தன்மை கொண்டவையாகவே இருந்தன.

திருப்தியான பணியாளரின் ஊக்கம், அதிருப்தியான பணியாளரின் ஊக்கக்குறைவு ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் அவரது ஆய்வுகள் அமைந்திருந்தன. இதுதான் இருமுனைக் கோட்பாடு.

இந்த இருமுனைக்கோட்பாடு வலியுறுத்துவது என்னவென்றால், “வேலையில் ஏற்படும் திருப்திக்கு எதிர்முறை அதிருப்தி அல்ல. திருப்தியில்லாத சூழல். அதே நேரம், அதிருப்திக்கு எதிர்முனை, திருப்தியல்ல. அதிருப்தி ஏதும் இல்லாத சூழல்.”

ஊக்கம் மிகுந்த பணியாளர் – ஊக்கம் குறைந்த பணியாளர் ஆகிய பிரிவுகளுக்கு நடுவே இரண்டுக்கும் இடைப்பட்ட நிலையில் ஒரு பிரிவு இருக்கிறது. திருப்தியோ அதிருப்தியோ இல்லாத பிரிவு.

இந்தப் பிரிவை ஊக்கமுள்ள பணியாளர்களாக மாற்றுவதிலேதான் நிறுவனத்தின் வெற்றி இருக்கிறது என்று சொல்கிற ஹெர்ஸ்பெர்க், அதற்கான பரிந்துரையையும் தருகிறார். பணியின் உள்ளீடு, பொருள்ளதாகவும் சுவாரஸ்யமாகவும், சவாலாகவும் அமைந்தாலே ஒரு பணியாளர் ஊக்கம் பெறுகிறார் என்பதுதான் அந்தப் பரிந்துரை.

நிறைய சம்பளம் தருவது பணியாளர்களை ஊக்கப்படுத்தும் என்று சிலர் கருதுகின்றனர். ஆனால், 1992இல், மேற்கொள்ளப்பட்ட ஓர் ஆய்வு இதற்கு நேர்மாறான விஷயத்தைக் கண்டறிந்து சொல்லியிருக்கிறது.

ஒரு நிறுவனத்தில் கூடுதல் சம்பளம் கொடுத்து, அதற்கு ஈடாக, விடுமுறைகளையும் ஓய்வு நேரத்தையும் குறைத்தால் 28% பணியாளர்களே இதற்கு உடன்படுவார்கள் என்கிறது இந்த ஆய்வு.

மேஸ்லோவின் கோட்பாடு, ஹெர்ஸ்பெர்க்கின் கோட்பாடு இரண்டைப் பற்றியும் ஒரு குற்றச்சாட்டு உண்டு. பல விஷயங்களைப் பொதுவானதாகவே இந்தக் கோட்பாடுகள் கருதுவதாலேயே அவற்றுக்கு நம்பத்தன்மை இல்லை என்பதுதான் அது.

இவற்றுக்கு மாற்றாகவும், கூடுதல் நம்பகத் தன்மை கொண்டதாகவும் கருதப்படுவது, “எதிர்பார்ப்புக் கோட்பாடு.” இதன்படி ஒரு பணியாளர், தான் செய்யும் செயல்களால் தனக்கு ஆதாயம் கிடைக்கும் என்று எதிர்பார்த்தால், அந்த எதிர்பார்ப்பின் அடிப்படையிலேயே ஊக்கமடைந்து சிறந்த செயல்திறனை வெளிப்படுத்துவார்.

மாறாக, என்ன செய்தாலும் ஒரேவிதமான சம்பள உயர்வு, செயல்திறனுக்கேற்ப கூடவோ குறையவோ செய்யாத சலுகைகள், கிணற்றில் போடப்பட்ட கல் போலப் பரிசீலிக்கப்படாமல் கிடக்கிற கோரிக்கைகள் ஆகியவை ஒரு பணியாளரின் எதிர்பார்ப்பை குன்றச் செய்து, செயல்திறனையும் மழுங்கிவிட வைக்கிறது என்பதே எதிர்பார்ப்புக் கோட்பாட்டின் சாரம்.

ஒரு பள்ளி மாணவன், நன்கு படித்தால் நிறைய மதிப்பெண் கிடைக்கும் என்று நினைப்பதுபோல், ஒரு பணியாளர் நன்கு உழைத்தால் நிறைய ஆதாயம் கிடைக்கும் என்று எதிர்பார்க்கிறார் என்பதே எதிர்பார்ப்புக் கோட்பாட்டின் உள்ளீடு.

எனவே, நிர்வாகம், எல்லாப் பணியாளர்களையும் ஒன்றுபோல் நடத்தாமல், செயல் திறனுக்கேற்ப சலுகை, சம்பளம் போன்றவற்றை நிர்ணயிக்க இந்தக் கோட்பாடு பரிந்துரை செய்கிறது.
இந்தக் கோட்பாடு, நிர்வாகவியலில், 1964ஆம் ஆண்டில் விக்டர் எச்.ஸ்ரூம் எழுதிய பணியும் ஊக்கமும் (Work and Motivation) என்கிற புத்தகத்தின் அடிப்படையில் உருவானது.

ஆனால், இந்த நிர்வாகவியல் சூத்திரம், இரண்டாயிரத்துச் சொச்சம் ஆண்டுகளுக்கு முன்னரே திருக்குறளில் இருப்பதுதான் ஆச்சரியம்.

– மரபின் மைந்தன் ம. முத்தையா
(உலகப்புகழ் பெற்ற நிர்வாக உத்திகள் என்ற புத்தகத்திலிருந்து)

13. பொறுப்புகளைப் பகிர்ந்து தருகிறீர்களா?

ஒரு நிறுவனம் எத்தனை பேரை பணிக்கு வைத்திருந்தாலும், அதன் செயல்பாடுகள் பெரும்பாலும் இரண்டு விதங்களில்தான் அமையும். ஒன்று, அதிகாரங்களின் வைப்பு முறை. இன்னொன்று, பொறுப்புகளின் பகிர்வு முறை.

ஒரு தனி மனிதர், இன்னொருவரைத் தன்னுடன் இணைத்துக் கொண்டதுமே ஒரு நிறுவனம் உருவாகி விடுகிறது. புதிதாக வந்த ஒருவர், முதலாவதாக உள்ளவரின் கீழ் பணியாளராகச் சேர்ந்தால் அங்கே அதிகாரங்களின் வைப்புமுறை உருவாகிறது. அதற்குப் பதிலாக, பஙகுதாராக, சமநிலையில் இருப்பாரென்றால் அங்கே பொறுப்புகளின் பகிர்வு முறை உருவாகிறது.

நிறுவனம், வளர வளர, இந்த இரண்டு அம்சங்களுக்குமே அதில் இடமிருக்கும். ஆனால் ஏதேனும் ஒன்றுதான் ஒரு நிறுவனத்தில் அழுத்தம் பெற்றுத் திகழும்.

நிர்வாகவியல் குறித்து எழுதத் தொடங்கிய நிபுணர்களின் தொடக்க காலக் கோட்டுபாடுகளை ஆராய்ந்து பார்த்தால், அவை, அதிகாரங்களின் வைப்பு முறைக்குத்தான் அதிக முக்கியத்துவம் கொடுத்தன.

ஹென்றி ஃபயோல், பிரட்ரிக், வி.டெய்லர் போன்றவர்கள் அவர்களில் குறிப்பிடத்தக்கவர்கள். இவர்களுடைய கருத்துகளின் அடிப்படையில், ஒரு நிறுவனத்தின் திறமையான நிர்வாகத்திற்கென்று நான்கு மையக் கோட்பாடுகள் உருவாக்கப்பட்டன.

நன்கு வரையறுக்கப்பட்ட அதிகார வைப்பு முறை
மேல் நிலையிலிருந்து கீழ்நிலை வரை யார் மீது யார் அதிகாரம் செலுத்தத்தக்கவர்கள், யாருக்கு யார் கீழ்ப்படிய வேண்டும் என்பது போன்ற வரையறைகளை இது குறிக்கும்.

அதிகாரத்தில் ஒழுங்கு
பொதுவாகவே, ஊழியர் ஒருவர், இரண்டு மூன்று மேலதிகாரிகளுக்குக் கீழ்ப் பணியாற்றுகிறபோது, யார் சொல்வதை யார் கேட்பது என்பதுபோன்ற குழப்பங்கள் ஏற்படும். இதன் விளைவாக, நிர்வாகவியல் போக்கில் தடுமாற்றங்கள் காணப்படும். எனவே, அதிகாரங்களை பிரயோகம் செய்வதில் ஒழுங்கமைப்பு மிகவும் முக்கியம்.

அதிகாரத்துக்கேற்ற பொறுப்புணர்வு
ஒரு மனிதர் கட்டளைகள் பிறப்பிப்பது அவருக்கு இருக்கிற அதிகாரத்தின் அடையாளம். அதே மனிதர் தன் கடமைகளை நிறைவேற்றுவது, அவருக்கிருக்கும் பொறுப்புணர்வின் அடையாளம். ஒருவர் பொறுப்புகளைத் தருபவராக மட்டுமின்றி, தன்னுடைய பொறுப்புகளைத் தானே நிறைவேற்றுபவராகவும் விளங்குகிறபோதுதான், கட்டளை பிறப்பிக்கிறவர்களும் கடமையாற்ற வேண்டியவர்களே என்கிற தெளிவு ஏற்படும்.

பிரிக்கப்படுபவை அதிகாரங்களே! பொறுப்புகளல்ல:
ஒரு நிர்வாகத்தின் திறமையான செயல்பாட்டுக்கு இது மிகவும் தேவையான அம்சம். குறிப்பிட்ட அதிகாரியின் கீழ் ஒரு பிரிவு செயலாற்றுகிறது. அங்கே பணிபுரிபவர்களுக்குப் பொறுப்புகளைப் பகிர்ந்து தருகிற அதிகாரம், அந்த அதிகாரிக்கும் உண்டு.

ஆனால், அந்தப் பணி சரிவர நிறைவேறாத பட்சத்தில் அந்த அதிகாரி உட்பட அந்தப் பிரிவினர் முழுவதும் அதற்குப் பொறுப்பேற்க வேண்டும்.

இந்தக் கோட்பாட்டின்படி பார்க்கும்போது ஜனநாயகப் போக்கைவிட, சர்வாதிகாரப் போக்குக்கே அதிக முக்கியத்துவம் தரப்படுவது தெரியும்.
ஜெர்மனியைச் சேர்ந்த சமூகவியல் அறிஞர் மேக்ஸ் வெபர் வரையறுத்த அதிகார முறைக்கு அவரே வைத்த பெயர்தான் தீuக்ஷீமீணீuநீக்ஷீணீநீஹ் என்பது. இவர் வலியுறுத்துகிற முறையை நன்கு கவனித்தால், அதில் சர்வாதிகாரப் போக்கும் ஜனநாயகப் போக்கும் சமநிலையில் இருப்பது தெரிய வரும்.

அவர், நிர்வாக முறையின் அடிப்படைகளாக சில அம்சங்களை அறிவித்தார்.

பொறுப்புகளைப் பகிர்ந்தளித்தல்:
இது ஜனநாயக அணுகுமுறையை அடிப்படையாகக் கொண்டுள்ளது. அவரவர் செயல்திறனுக்கும் விருப்பங்களுக்கும் ஏற்ப, தங்களுக்குள் பொறுப்புகளைப் பகிர்ந்துகொள்வதையே இது குறிக்கிறது.

அதிகார வைப்பு முறை:
எந்த எந்தப் பிரிவுக்கு யார் யார் தலைமை என்பது உள்ளிட்ட அதிகாரங்களைத் தெளிவாக வரையறுப்பதே அதிகார வைப்பு முறை எனப்படும்.

சட்ட திட்டங்களை உருவாக்குதல்:
ஒரு நிறுவனத்தை வழிநடத்திச் செல்லக் கூடியவையாக அந்த நிறுவனத்தின் கோட்டுபாடுகளே அமைய வேண்டியது அவசியம். அதற்கு, நிறுவனத்தின் சட்ட திட்டங்கள் தெளிவாகவும் துல்லியமாகவும் வரையறுக்கப்பட வேண்டும்.

– மரபின் மைந்தன் ம. முத்தையா
(உலகப்புகழ் பெற்ற நிர்வாக உத்திகள் என்ற புத்தகத்திலிருந்து)